تحقیق مقاله رویکرد ها و مدل های نوین توانمند سازی کارکنان و مدیران در سازمان ها

چکیده

در مقاله حاضر موضوع توانمند سازی کارکنان و مدیران مورد بررسی قرار گرفته است ابتدا تعاریفی از توانمند سازی ارائه گردیده و سپس عوامل مؤثر بر توانمندسازی در سازمان که عبارتند از سبک رهبری، ساختار، انگیزش، آموزش و رضایت شغلی مورد بررسی قرار گرفته است. و تأثیر عوامل ذکر شده بر توانمندسازی کارکنان تعیین گردیده است. در انتها چند مدل توانمندسازی ارائه گردیده پس از جمع بندی و نتیجه گیری بحث پیشنهادات محقق ارائه گردیده است.

واژه های کلیدی

توانمندسازی      Empowermet

سبک رهبری     Leadership style

ساختار            Structure

انگیزش            Metivation

رضایت شغلی   Job Satisfaction

امنیت شغلی      Job security

1- مقدمه:

سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. درچنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان در اختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان نمایند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآ‎یند که از مهارت، دانش، توانایی و انگیزه لازم برخوردار و اهداف سازمانی را به خوبی بشناسند. ابزاری که می‌تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرآیند توانمند سازی است در این فرآیند نیروی محرکه از برون انسان به درون او منتقل می‌شود و به او آگاهی می دهد، اهداف کار را روشن می سازد، بطوری که به جای اینکه به افراد بگویند که چه انجام بدهند و چگونه و کی انجام بدهند باید به آنها توانایی ببخشند که خود مشکلات خود را حل کنند و برای خود تصمیم بگیرند. بدین ترتیب:

توانمندسازی فرآیند قدرت بخشیدن به افراد است در این فرآیند به افراد کمک می‌کنیم تا بر احساس ناتوانی و درماندگی خویش چیره شوند، تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد منجر می‌شود. (وتن و کمرون، 1378)

اکنون اغلب کشورهای در حال توسعه، با توجه به تمامی مشکلات سرمایه گذاری در بخش نیروی انسانی، پی برده اند که علت عقب ماندگی این کشورها تنها کمبود سرمایه فیزیکی نیست، بلکه کمبود سرمایه های انسانی مانند مهارتهای فنی و حرفه‌ای و همچنین عدم توجه کافی به رشد مداوم نیروهای شاغل مانع بزرگی است که بر سر راه صنعتی شدن و توسعه یافتن این کشورها قار دارد. زیرا کمبود یا ضعف نیروهای انسانی منجر به کاهش ظرفیت های تولیدی اقتصاد می‌شود و در نتیجه اقتصاد قادر نخواهد بود از سرمایه های فیزیکی موجود استفاده کامل و مناسبی ببرد. به این دلیل به عقیده بسیاری از اقتصاد دانان تمرکز و تقویت بنیه سرمایه های انسان عامل مهمتری از تمرکز سرمایه های مادی و فیزیکی در جریان توسعه اقتصادی کشورهای در حال توسعه است. در حقیقت بدون اصلاح و بهبود کیفیت نیروی انسانی، پیشرفت اقتصادی و اجتماعی ناممکن است. مطالعات صورت گرفته نشان می‌دهد که سرمایه گذاری انجام شده در این خصوص یکی از مهمترین عوامل تضمین کننده رشد کشورهای توسعه یافته است، بطوری که هر یک دلار سرمایه گذاری در آموزش و پرورش، درآمد ملی را به مراتب بیش از یک دلار سرمایه گذاری در ایجاد جاده ها، سدسازی، کارخانه ها یا دیگر کالاهای سرمایه ای افزایش می‌دهد.

براساس گزارش «برنامه عمران ملل متحد» روش جدید اندازه گیری ثروت ملی، در دنیای امروز بسیار اهمیت یافته است. هرچند شیوه های ارزیابی خام است ولی نتایج تکان دهنده ای به بار آورده است.

اقتصاددانان از مدتها پیش بر آن بوده اند که مهم ترین عنصر تشکیل دهنده ثروت مولد یک کشور سرمایه فیزیکی (دارایی های تولید شده) است اما بنابر ارزیابی بانک جهانی در 192 کشور سرمایه فیزیکی به طور متوسط تنها 16 درصد ثروت را تشکیل می دهد، سرمایه طبیعی مهم تر است و 20 درصد سرمایه را تشکیل می‌دهد و از همه مهم تر سرمایه انسانی است که 64 درصد ثروت را تشکیل می‌دهد.

(نمودار در فایل اصلی موجود است)

نمودار شماره (1)

سیطره سرمایه انسانی به خصوص در کشورهای برخوردار از درآمد بالا بارزتر است. در پاره ای از کشورها مثل آلمان، ژاپن و سوییس 80 درصد کل ثروت را سرمایه انسانی تشکیل می‌دهد. در آفریقای جنوبی صحرا که منابع انسانی توسعه چندانی نیافته بیش از نیمی از ثروت را منابع طبیعی تشکیل می‌دهد. نتیجه اینکه منابع انسانی، در افزایش توانمندسازی سازمان نقش کلیدی بازی می‌کند و درواقع منابع انسانی است که با استفاده از توانایی برای کارکردن قدرت جسمی و معنوی خود و دانش و مهارتش به آن قدرت آفرینش و خلاقیت می بخشد. مسلماً بدون این نیروی کارآمد، ابزار چیزی جامد و بی جان بیش نبوده و منابع انسانی نیز تنها با نیروی مشترک مجتمع در گروهها و با استفاده از تجارب و مهارتهای به جای مانده از گذشته می‌تواند تولید کند و توانائی های بالقوه خود را بروز دهد.

اکنون توانمندسازی به یکی از دغدغه های مدیران تبدیل گردیده، چرا که مدیران دریافته اند که تواناسازی کارکنان موجب ایجاد افزایش مبنای قدرت و منزلت در محل کار است. انسان هائی که می توانند خودشان را خوب بدانند بیشتر دل به کار می‌دهند و در کار مشارکت می‌کنند و اگر قرار باشد این تصمیم ها به دستاوردهای مورد انتظار دست یابد، تلاش گروهی همه کارکنان را می طلبد و بطور کلی توانمند سازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان آموزش کامل دیده، از کار خود رضایت داشته و دارای انگیزش باشند و به خوب رهبری شوند و به افرادی که در اتخاذ تصمیم مشارکت دارند متناسب با عملکرد پاداش داده شود.

در ارتباط با ضرورت توانمند سازی کارکنان تغییر باید بیان نمود که عواملی چون افزایش انتظارات مردم، رشد جهانی شدن و فن آوری بسیار پیشرفته از جمله عواملی هستند که باعث شده اند سازمانهای سده بیست و یکم شکلی متفاوت از سازمان ها را سنتی پیدا کنند. در سازمان های سنتی صرفاً انرژی کارکنان، مدیریت می شد. در حالی که سازمان های سده بیست و یکم نیاز به آن خواهند داشت که علاوه بر انرژی، نیروی فکری و خلاقیت کارکنان نیز مدیریت گردد. تحت این شرایط نه تنها روش های سلسله مراتب دستوری- کنترل مناسب نخواهد بود بلکه کارکنان باید خودشان ابتکار عمل نشان دهند و براساس مشکلات سریعاً اقدام و ریتم هایی که کاملاً خودگردان هستند ایفای نقش کنند (56- 1999 Maccoby) بنابراین، لزوم پرورش کارکنانی که دارای توانایی خود مدیریتی باشند باعث شده که توانمندسازی نیروی انسانی به عنوان یک پارادایم جدید توجه بسیاری از صاحبنظران مدیریت را به سوی خود جلب کند (677- 1990- Thomas yelthouse) این صاحبنظران معتقدند که از مزایای توانمندسازی هم کارکنان و هم مدیران منتفع خواهند شد. از سوی دیگر، توانمندسازی با پرورش کارکنان با انگیزه و توانا به مدیران امکان خواهد داد تا در برابر پویایی محیط رقابتی از خود عکس العمل سریع و مناسب تر دهند.

به علاوه در عصر حاضر توانمندسازی به عنوان ابزاری شناخته شده است که مدیران بوسیله آن قادر خواهند بود سازمان های امرزوی را که دارای ویژگیهایی چون تنوع کانال های نفوذ، رشد اتکا به ساختار افقی و شبکه های همکار، تفاوت اندک مدیران و کارکنان از یکدیگر و کاهش تعلق سازمانی هستند بطور کارآمد اداره کنند. (1999- Keberage)

تعاریف واژه ها و اصطلاحات:

1-2 توانمندسازی:

empowerment در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن»، «ارائه قدرت» و «تواناشدن» معنی شده و در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افرادی برای اداره خود است. (قاسمی- 1382 ص 22)

معنای لغوی: سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونی است. (گراو، 1371 ، ص 25) تاریخچه اولین تعریف به اولین تعریف به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمند سازی را به عنوان لحاظ کردن روابط به نسبت ثابت بین اجزاء سازمان (به غیر از انسان) را ساختار گویند اختیار در نقش سازمانی خود می‌دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطاء گردد یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمندسازی یعنی این فرد مشتاق پذیرش مسئولیت است و واژه ای بود که برای اولن بار بطور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد و دومین تعریف، توانایی است. (آقایار سیروس، 1384 ص 82)

توانمندسازی در این مقاله عبارتست از واگذاری اختیار مسئولیت بیشتر و قدرت بخشیدن به کارکنان با ایجاد انگیزه، طراحی و ساختار مناسب، آموزش مؤثر و با مدیریت کارآمد است. شاخص های توانمندسازی عبارت از آموزش، انگیزش، ساختار سازمانی، رضایت شغلی و سبک رهبری است.

2-2- آموزش education :

فعالیت های سازمان یافته که  یادگیری را ارتقا می‌دهد یا در رابطه با موقعیتهای یادگیری درگیر است. (11- 1961 – Rowley) مهم ترین روش های آموزشی عبارتند از:

1- آموزش حضوری: در این روش به صورت چهره به چهره انجام می‌شود.

2- آموزش غیرحضوری: در این صورت، آموزش از راه دور صورت می پذیرد.

3-2- انگیزش (Motivation):

انگیزش را می توان حالتی در افراد دانست که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می سازد. (الوانی، 1378، 152) انگیزش افراد وابسته به انگیزاننده هاست، انگیزاننده ها به عنوان نیازها و خواسته ها در درون افراد تعریف شده اند که گرایش به هدف دارند و مهم ترین عوامل مؤثر در انگیزش از دیدگاه مازلو عبارتند از:

1- نیازهای زیستی: نیازمندی به لباس، غذا، آسایش و رفاه و حفاظت از خود را شامل می شوند.

2- نیازهای ایمنی: اجتناب از رنج و زحمت، ریسک، آسیب دیدگی و امنیت از خود است.

3- نیازهای اجتماعی: عشق و تعلق، ازدواج، مورد پذیرش قرار گرفتن، عضویت در گروه از نیازهای اجتماعی محسوب می‌گردد.

4- نیازهای احترام: مسئولیت پذیری، عزت نفس، احساس کامیابی از این زمره است.

5- نیازهای خودشکوفائی: رسیدن به آنچه که باید باشد. استقلال، خلاقیت و خود را نشان دادن در افزایش انگیزش تأثیر دارد.

6- نیازهای دانش اندوزی و زیبا شناسی: از عوامل مؤثر در افزایش انگیزش از دیدگاه مازلو نام برده شده ولی در شاخص های این مقاله نمی باشد.

4-2- ساختار Structure

روابط به نسبت ثابت بین اجزاء سازمان (به غیر از انسان) را ساختار گویند.

5-2- ساختار سازمانی Organization Structure :

چنانچه 3 رکن پیچیدگی، رسمی شدن و تمرکز درهم ترکیب یا ادغام شوند از مجموع آنها ساختار سازمانی به وجود می آید. (استیفن رابینز، 1374، 770)

1- پیچیدگی: درجه ای از تفکیک وظایف که در بین سازمانها وجود دارد گفته می‌شود. تفکیک افقی درجه جدا بودن افقی واحدها را در نظر دارد و تفکیک عمودی به عمق سلسله مراتب سازمان اشارت دارد. همچنین تفکیک مکانی شامل درجه ای است که محل استقرار امکانات یک سازمان و کارکنان آن سازمان، از نظر جغرافیایی پراکنده هستند. افزایش در هر یک از سه عامل فوق باعث افزایش پیچیدگی سازمان می‌شود.

2- رسمیت: عبارت است از درجه ای که سازمان بر روی قوانین و مقررات و فرآیندهای انجام کار تکیه می‌کند تا رفتار کارکنان را به سمت و سوی دلخواه هدایت نماید.

3- تمرکز: هرگاه همه قدرت تصمیم گیری در پایگاه معینی در سازمان قرار گیرد و در نهایت در دست یک فرد باشند آن ساختار را متمرکز می نامیم و به نسبتی که این قدرت در میان افراد بیشتری پراکنده می‌شود آن ساختار را نامتمرکز می‌نامیم.

6-2- رضایت شغلی Job Satisfation :

رضایت شغلی عبارتست از نگرش کلی فرد نسبت به شغلش (رابینز، 1989، ص 30)

عوامل مؤثر بر رضایت شغلی عبارتند از:

1- عوامل سازمانی: شامل حقوق و دستمزد، ترفیعات و خط مشی های سازمانی است.

2- ماهیت کار: در ارتباط با محدوده و تنوع شغل است.

3- محیط کار: سبک سرپرستی، گروه و شرایط کاری می باشد.

4- عوامل فردی: نگرش مثبت و منفی، سن، ارشدیت، سابقه و صفات مشخطه شخصیتی است.

7-2- سبک رهبری Leadership style :

الگوی کلی کنش های رهبران چنان که از سوی زیردستانشان ادراک می‌شود به نام سبک رهبری خوانده می شود، سبک رهبری فلسفه، مهارت و نگرش های مدیران را در محل نمایان می سازد. (طوسی، 1375 ص 267)

مهم ترین انواع سبک رهبری عبارتند از:

2- سبک رهبری آمرانه: در این سبک رهبر دستورات جزئی را صادر می‌کند و سرپرستی بسته وجود دارد. Telling style

2- سبک رهبری متقاعد کننده: رهبر به جای رهبری آمرانه، دستورات و تصمیمات را برای زیردستان توجیه می‌کند و آنها را تشویق می‌کند تا دستورات را اجرا کنند و فرصت لازم برای توضیح تصمیمات فراهم می آورد. Selling Style

3- سبک رهبری مشارکتی: زیردستان ایده های خود را ابراز می دارند و مشارکت آنها در تصمیم گیری تسهیل می‌گردد. Delegating style

4- سبک رهبری یا تفویض اختیار به مرئوسان: مسئولیت تصمیم گیری و اجرای تصمیمات به زیردستان تفویض می‌گردد. Supporting style

از توانمندسازی تعریف های متعددی شده که برخی از آنها عبارتند از:

- توانمند سازی شامل اعطای قدرت، مسئولیت و اختیارات بیشتر به کارکنان و مدیران جهت تصمیم گیری انجام برخی فعالیت ها و کنترل بیشتر بر مشاغلشان است. (دسترنج، 1383، ص 20)

- توانمند سازی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در کارکنان بر قادر ساختن آنان با ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارآیی و اثربخشی، تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه کارکنان با عنصر کارسازی به نام انگیزه در کارکنان میسر خواهد شد. (فخاریان، 1381، ص 87)

- توانمند سازی عبارتست از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود آمادگی قبول مسئولیت های بیشتری را نیز داشته باشند. (قاسمی، 1382 ص 22)

در نهایت مفهوم توانمندسازی یعنی اینکه کارکنان و سازمان لازم و ملزوم یکدیگرند و یک محیط کار توانمند محیطی است که در آن گروههایی از انسانها با هم کار می‌کند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت می‌کنند و مهم ترین مفهوم تواناسازی عبارت از واگذاری مسئولیت به پایین ترین سطوح سازمان است.

3- تاریخچه و مبانی توانمندسازی:

توانمند سازی در دوران مدیریت علمی در کانون توجه صاحبنظران مدیریت نبوده است بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغل، رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمند سازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح گردید.

تدوین این نظریه در ابتدا با نظریه y مک گریگور (1960) آغاز شد این نظریه مبتنی بر ایجاد شرایطی برای حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاشهایشان می باشد. در نظریه مک گریگور مدیران دارای نگرش y کارکنان را در تمامی سطوح در تصمیم گیری مشارکت می دهند، ارتباطات به سمت بالا را ترغیب نموده و به دقت به نظرات و پیشنهادات کارکنان توجه می‌کنند فرصت قبول مسئولیت های بزرگ به افراد داده می‌شود و به دلیل تعهد مدیر به خودشکوفایی کارکنان مدیر به دنبال غنای شغلی و توسعه شغلی افراد  می باشد. در نظریه y مدیر به تمامی سلسله مراتب نیازهای مازلو از نیازهای فیزیکی تا خودشکوفایی توجه دارد و این مبنا پذیرفته شده، افرادی که در سازمانها توان ارتقا ندارند افرادی سرد هستند که قدرت برقراری رابطه و تیم سازی ندارند در مقابل رهبران موفق، قدرتشان را در راه توانمندسازی دیگران و کسب اهداف استثنائی متمرکز کرده اند. (71، 1977، androws, hershol)

در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمند سازی «ریچارد کوتو» از دو نوع توانمند سازی نام برده است. اولین نوع «توانمند سازی روان- سیاسی» که باعث افزایش عزت نفس شده و نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می‌کند به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهم تر از آن توانایی کارکنان در مورد یک تغییر واقعی در رفتار است.

نوع دوم توانمندسازی (روان- نمادین) است. که علاوه بر افزایش عزت نقش در کارکنان باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده های غیر قابل تغییر می‌شود که اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درک مجموعه ای از تفاوت های روحی و تعهد و التزام مدیران و کارکنان خواهد بود که براساس صداقت و اعتماد متقابل استوار گردیده است. (قاسمی، 1382، 22)

از طرفی پژوهش ها نشان می‌دهد که سازمان از انجام فرآیند توانمندسازی منافعی کسب می کنند، افزایش رضایت شغلی اعضا بر بهبود کیفیت زندگی کاری، افزایش بهره وری و بهبود خدمات، آمادگی رقابت و جلب اعتماد سازمان از جمله این منافع هستند.

کانتر معتقد است که نه تنها عملکرد سازمانی با توانمند ساختن دیگران بالا می رود بلکه بهره وری ملتها نیز با افزایش سطح مهارتها بالاتر می رود، ولی عدم تمایل مدیران به مشارکت دادن اعضا در قدرت سازمان و عدم باور آنها به توانمندی کارکنان در انجام مناسب کارها را دو عامل اساسی در عدم موفقیت برنامه های توانمند سازی می داند بنابراین لازم است با تغییر مبانی فکری و نوع نگرش مدیران این موانع مرتفع شود. (کانتر، 1979)

از سوی دیگر باید توجه داشت که اعتماد کاذب به اعضائی که هنوز آمادگی پذیرش سطح اختیارات بالاتری را که مستلزم آموزش و تحقق رشد در آنهاست ندارند، از موانع توانمند سازی است بنابراین امکان دارد که منجر به اعتماد به نفس زیادی و به نوبه خود قضاوت اشتباه در مورد توانمندسازی افراد شود که مانع تحقق کامل این فرآیند است.

بنابراین توانمندسازی را می توان حاصل سه جریان اصلی در سازمان قلمداد نمود:

الف- میزان تمایل مدیران به سطح مشارکت کارکنان (مدیریت مشارکت)

ب- حدود واگذاری اختیارات به زیردستان (تفویض اختیار)

ج- پاداشی که به کارکنان در ازای موفقیت در انجام وظایفشان پرداخت می‌گردد (پاداش مبتنی بر عملکرد)

مدیریت مشارکتی بشر توانمندسازی را فراهم آورده، تفویض اختیار به آن عمق می‌بخشد و برطبق نظریه تقویت، پاداش مبتنی بر عملکرد باعث تثبیت و جهت دهی به توانمندیها می‌گردد.

ریچارد دفت در برنامه توانمندسازی از غنی سازی شغلی به عنوان اولین سطح این برنامه نام می برد. در این سطح، به کارکنان در چارچوب وظایف شغلی شان آزادی عمل داده شده و پاداش که به عملکرد تعلق می‌گیرد عمدتاً فردی است.

4- فرهنگ توانمند سازی:

فرهنگ عنصری پیچیده است، عده ای فرهنگ سازمان را اساس شکل گیری توانمند‌سازی می دانند. سازمان هایی موفق به اجرای فرآیند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزش ها تقویت کننده فعالیت ها هستند.) تعریف شده باشند مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمند سازی کنند.

فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می‌شود.

توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو مؤثر استفاده کنند.

دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا در قالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند این پنج گزینه عبارتند از:

- بسط و گسترش نگرش

- طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام

- گسترش و تقویت ارتباطات

- توسعه شبکه های کاری

- استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (اورستد، 1997، 326)

5- انواع توانمند سازی:

1-5- توانمند سازی فردی: در این مول کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند در این مرحله قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان رشد یافته و می توانند برای سوال ها و مشکلات خود پاسخ و راه  حل مناسب پیدا کنند همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.

2-5- توانمند سازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران با وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارت های رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت پشت سر گذارده اند آموزش داد.