تحقیق مقاله نظارت و کنترل در مدیریت

نظارت و کنترل یکی از ارکان مدیریت به شمار می آید و مدیر به عنوان یکی از وظایف اصلی خود باید شیوه ها، امکانات و عملیات گوناگون تشکیلات را زیر پوشش نظارتی قرار می دهد تا حرکت دستگاه ها به انحراف و امکانات موجود به هرز نرود.

مدیر در حیطه نظارت، کلیه فعالیت ها را با برنامه و اهداف تعیین شده می سنجد و در صورت تطابق شیوه ها و مقدار و نوع فعالیت ها با برنامه، سلامت دستگاه مربوطه اعلان می شود ولی در صورت عدم تطابق عملیات واحدها و افراد با اهداف و برنامه، مدیر باید از « اصل مدیریت» استفاده کند و با هدایت های مناسب انحراف را اصلاح و خسارت ها را جبران نماید.

 نگرشی بر مدیریت اسلامی ( سال  /  )

برنامه ریزی و نظارت با یکدیگر پیوند نزدیک دارند، پاره ای نویسندگان مدیریت می اندیشند که این وظایف را نمی توان از یکدیگر جدا کرد. با این همه برنامه ریزی و نظارت مانند دو تیغه قیچی است. با نبودن هدف ها و برنامه ها، نظارت ممکن نیست زیرا هر گونه کارکرد باید با نظارت و ضابطه های معین سنجیده شود.

نظارت وظیفه هر مدیر، از ریاست عالی تا سرپرستان و مدیران پایه است. پاره ای از

مدیران به ویژه در رده های پایین فراموش می کنند که مسئولیت ابتدایی کاربرد نظارت به عهده مدیران اجرایی طرح ها و برنامه ها می باشد. گاهی به سبب قدرت و اختیارات مدیران رده بالا و مسئولیت های پدید آمده از آن درباره وظایف نظارتی مدیران مالی به اندازه ای پافشاری و تأکید می شود که گمان می رود که نیازی به کاربرد نظارت در رده های پایین نباشد. با آنکه دیدگاه نظارت در میان مدیران گوناگون متفاوت است، همه مدیران مسئولیت اجرای طرح و برنامه را بعهده دارند و از این رو نظارت وظیفه بنیادی هر مدیر در هر رده مدیریت است.

اصول مدیریت

در یک جمله کوتاه، نظارت را اینگونه می توان تعریف کرد:« کوششی که مدیر در جهت تطبیق عملیات با برنامه انجام می دهد تا میزان صحت و سقم فعالیت ها را بدست آورد نظارت  گفته می شود.»

در نظارت مسائل زیر مورد توجه قرار می گیرد:

1 نظارت، عملیات و برنامه را با یکدیگر تطبیق می کند.

2 نظارت ، میزان سلامت و یا بیماری دستگاه و فعالیت ها را مشخص می سازد.

3 نظارت، توان واحدهای مختلف را در انجام کارها بیان می دارد.

4 نظارت، مقدار و پیشرفت عملیات و فاصله آنرا تا هدف روشن می نماید.

5 نظارت، لزوم هدایت خواهی و ظرفیت هدایت پذیری را بدست می آورد.

حال به شرح فراگرد اساسی نظارت از دیدگاه نویسندگان کتاب اصول مدیریت می‌پردازم.

نظام ها و اصول فنی نظارت و کنترل در مورد پول نقد، جریان ها، روش های اداری، روحیه کارکنان، کیفیت فرآورده و تولید یا هر چیز دیگر از نظر بنیادی همانند و یکسان است. این فراگرد در هر جا و درباره هر چیز در بر گیرنده سه مرحله است:

1 تعیین و برقراری استانداردها و معیارها.

2 سنجش عملکرد در برابر این معیارها.

3 تصحیح انحراف از معیارها، طرح ها و برنامه ها.

1 از آنجا که طرح ها و برنامه ها مقیاس نظارت مدیریت را تشکیل می دهند نخستین پایه فراگرد نظارت بگونه منطقی تهیه طرح ها و برنامه ها است. با این همه چون طرح ها از نظر جزئیات و میزان پیچیدگی با یکدیگر متفاوتند و از آنجا که مدیران بگونه معمول نمی توانند همه چیز را بازنگری کنند، از این رو معیارهای ویژه ای آماده و برقرار شده است. معیارها از نظر تعریف، ضابطه های عملکرد بشمار می آیند. معیارها نقاط گزینش شده ای در سراسر برنامه های اجرایی طرح ها هستند که در آنجا عملکردها اندازه گیری می شود و با چنین سنجشی مدیران بی آنکه هر سه مرحله اجرایی طرح را زیر نظر داشته باشند بر آن نظارت می کنند.

معیارها چند گونه اند: از جمله بهترین آن ها هدف های در خور دستیابی یا هدف هایی است که در مدیریت بر پایه هدف درباره آن صحبت می شود.

2 سنجش عملکرد در برابر معیارها: با آنکه همیشه عملی نیست ولی چنین سنجشی باید همواره بر پایه آینده نگری انجام شود تا انحراف های احتمالی پیش از روی دادن آشکار و با اقدام های بسزا از پیش آمدن آن جلوگیری شود. مدیر آینده نگر آگاه می‌تواند دور شدن احتمالی از معیارها را بهنگام پیش بینی کند و در صورت نداشتن چنین توانایی بهر روی انحراف ها باید هر چه زودتر آشکار شود. هرگاه معیارهای متناسب وضع شود و وسائلی برای باز شناسی دقیق کار زیر دستان در دست باشد ارزش یابی عملکرد حقیقی یا مورد انتظار آسان است. اما فعالیت های زیادی هست که یافتن معیارهای دقیق درباره آن ها شدنی نیست. یا دشوار است و نیز سنجش بسیاری از کارها بسیار مشکل است.

شاید برقراری معیارهای کار ساعتی برای گونه های تولید انبوه در زمینه تولید کاری ساده باشد و نیز اندازه گیری عملکرد با چنین معیارهایی نیز به همین سادگی انجام پذیرد ولی اندازه گیری عملکرد در جاهایی که برابر روال معمول انجام می گیرد به سبب دشواری در استانداردها کاری بسیار دشوار خواهد بود.

افزون بر این در کارهایی که کمتر زمینه فنی دارند نه تنها برقراری معیار بلکه ارزشیابی نیز کاری دشوار است. برای نمونه بازنگری کار معاونت مالی یا مدیر روابط صنعتی ساده نیست زیرا هنوز معیار های روشنی در این زمینه برقرار نشده است. بالادستان چنین مدیرانی بیشتر به استانداردهای مبهمی چون سلامت مالی امور بازرگانی به نظر اتحادیه های کارگیری، نبودن اعتصاب، تعهد و وفاداری به عهده از سوی زیردستان، رضایت وابستگان بازرگانی و کامیابی کلی اداره یا سازمان( بیشتر با سنجش متمی یا عدم شکست) اتکا دارند. سنجش های مدیران بالا نیز به همین اندازه مبهم است. در همین حال اگر مشارکت یک واحد سازمانی در انجام دادن وظایف در حدی معقول و بدور از اشتباههای بسیار جدی انجام گردد و در صورتیکه اقدام های در خور سنجش نشان دهنده مدیریتی سالم و معقول باشد. یک ارزشیابی عمومی بسنده می نماید. نکته مهم این است همینکه کارها از خط تولید و گردآوری قطعات خارج و از آن دور می‌شوند نظارت بر آن ها پیچیده تر و دارای اهمیت بیشتری می شود.

3 اگر در ساخت سازمانی یک سازمان معیارهایی باشد که وظایف پایگاه های شغلی را نشان دهد و اگر کارکرد بر پایه این معیارها سنجیده شود، راست و درست کردن انحراف ها آسانتر می شود زیرا در غیر اینصورت مدیر بگونه دقیق می داند در چه جاهایی در مأموریت  و مسئولیت فرد یا وظیفه های گروه باید اقدام اصلاحی بکار برده شود.

تصحیح انحراف ها بمنزله نقطه ای است که از آنجا بازنگری و نظارت بنام بخشی از تمامی نظام مدیریت دیده می شود و به سایر وظایف مدیریت پیوند می خورد. مدیران می توانند با تجدید نظر در برنامه ها و طرح ها یا دگرگونی و بسامان آوردن هدف هایشان انحراف ها را اصلاح کنند.

همچنین مدیران می توانند از راه تجدید نظر در مأموریت ها و وظایف، دور شدن از وظایف بنیادی سازمان را تصحیح کنند. کار بسامان آوردن و درست کردن انحراف ها همچنین می تواند با افزایش شمار کارکنان، گزینش و آموزش زیر دستان به گونه ای بهتر یا در نهایت با تجدید نیروی انسانی و بر کنار کردن شماری از کارکنان انجام پذیرد.

همچنین ممکن است کار بهسازی با هدایت و رهبری بهتر، از راه دادن توضیحات لازم درباره شغل یا بهره گیری از متون رهبری اثر بخش تر صورت پذیرد.

                                                                 اصول مدیریت (سال    13 )

هم اکنون نظارت را از دید کتاب نگرشی بر مدیریت توضیح می دهم.

نظارت بر یک سازمان را می توان با شیوه ها و وسائل گوناگون و از راه های مختلف انجام داد و برای هر کدام از این شیوه های نظارتی نامها و تقسیم بندی های متناسبی را انتخاب کرد که در جای خود چنین برخورد تحقیقی و تکمیلی لازم می باشد. ولی ما در اینجا بخاطر احتراز از تطویل، تنها نظارت را از جهت چگونگی و شیوه مورد بحث قرار می دهیم که در این تقسیم بندی نظارت بر دو  نوع تقسیم می گردد:

1 نظارت مستقیم: آنست که مدیر بدون هیچ گونه واسطه ای بر کار دستگاه ها و نوع فعالیت ها ناظر باشد. از ریزترین تا درشتترین مسائل را کنترل کند و شخصاً مراحل گوناگون نظارت را بپیماید. این نوع نظارت طبعاً سوالاتی را در پیرامون خود بوجود می آورد که طرح چند سؤال مهمتر و پاسخ گویی به آن لازم به نظر می رسد.

آیا مدیر در تشکیلاتی وسیع و گسترده قادر به چنین نظارتی هست؟

آیا اینگونه نظارت کردن از وظایف مدیریت بشمار می آید؟

آیا چنین نظارتی تا چه مقدار در موفقیت و یا ناکامی مدیر مؤثر خواهد بود؟

آنچه که در پاسخ این پرسش ها می توان گفت اینست که:

اولاً در سازمان های گسترده چنین نظارتی امکان ندارد و مدیر هرگز قادر به اعمال این نوع نظارت نیست.