تحقیق مقاله رابطه ی انسان با سازمان

تئوری محدودیتها – زود گند یا آینده

نوشته ی رابرت ای. فرکس

TOC = یک           سه حرفی دیگر که وعده می دهد برای هر شرکت یک علاج قطعی باشد. آیا این وضعیت مدیریت آینده است یا فقط یک زودگذر است؟ به طور مشهود فقط زمان می گوید، اما اجازه دهید ریسک کنم و یک پیش گویی کنم و در تفکر ورای گمانه پروازی ام با شما شریک شوم .

پذیرش در مقابل موفقیت

اغلب اوقات یک فن مدیریتی جدید به طور گسترده مورد پذیرش شرکتها قرار می گیرد. با این حال پذیرش اولیه تضمین نمی کند که این تکنیک دوام زیادی داشته باشد، و یقینٲ ضمانت نمی کند که موفقیت آمیز باشد. چندین سال قبل، پوشش هفته ی کاری یک خط زمانی در بر دارد که چند دهه ی قبل را پوشش می دهد. پراکندگی در خط زمان به طور تحت اللفظی چندین تکنیک مدیریتی است که از مُد زودگذر به حافظه ی دور دست رفته است.

حتی تکنیکها که پذیرفته شده اند و یک وضعیت معتبر اجرایی در شرکتها دارند، اغلب نمی توانند سودهای امیدوار کننده ای به همراه بیاورند – در واقع اغلب به طور تأسف انگیزی در برآورده کردن انتظارات اُفت دارند، بیایید فقط چند نمونه ی آشنا را بررسی کنیم :

کامپیوتر ها – من خواندن یک تحقیق را در اوایل دهه ی 70 به یاد می آورم که توسط شرکت مشاوره ی نامورمک کینزی و شرکت انجام شد. آنها سود مالی شرکت هایی که از سرمایه گذاری در کامپیوتر کسب کرده بودند را آنالیز کردند و به این نتیجه رسیدند که خیلی اندک(کمتر از 10 درصد) سود قابل پذیرش به دست آورده، و اکثریت آنها سود منفی داشته اند.

برنامه ریزی ملزومات مادی(MRP) – این تکنیک کامپیوتری در اوایل دهه ی هفتاد با عنایت رو به رو شد، و هم اکنون در بسیاری از شرکت های تولیدی بزرگ در این کشور کاربرد فراوانی دارد. هدف ادعا شده اش کاهش صورت برداری دارایی، بهبود عملکرد توزیع، و کاهش هزینه هاست. چندین سال قبل تعدادی از کارشناسان محترم به جنبش MRP به عنوان یک خطای 10 میلیارد دلاری اشاره کردند،و تذکر دادند که ژاپنی ها با استفاده از سیستم های عمدتأ دستی به نام"kanban" موفقیت بسیار بیشتر و سرمایه گذاری خیلی کمتری داشته اند.

کامپیوترهای شخصی - اخیرأ، لستر ترو،رئیس کلMIT و یک اقتصاد دان برجسته، یک مطالعه ی انجام شده برای اندازه گیری موفقیت های خلاقانه و تولیدی با استفاده از کامپیوترهای شخصی در صنعت را گزارش می دهد. وی ضرورتأ می گوید که این هم خیلی آشفته کننده و هم معماساز است، اما علی رغم سرمایه گذاری های عظیم،نتوانستند هیچ اصلاح واقعی در بهره وری و میزان تولید اداری را ردیابی و کشف کنند.

مدیریت کیفیت کل(TQM) – چند تکنیک بیشتر از جنبش کیفیت در ملأعام رواج فوری تر بدست آورده اند. به محض پخش تلویزیونی "چرا ژاپن کار می کند" در ساعات پربیننده ی یک شنبه غروب، مثل این به نظر رسید که کل کشور بلافاصله دانستند که کیفیت رمز موفقیت ژاپن است و اینکه دکتر دبلیو.ای.دمینگ مردی است که آنها را شروع کرده است. علی رغم انتخاب فراوان و سریع TQM توسط صنایع ایالات متحده یکی از شش شرکت مشاوره ای بزرگ اخیرأ اعلام کرده اند که فقط حدود 5 درصد از شرکت هایی که برای انتخاب TQM تلاش کرده اند از نتایج بدست آمده راضی هستند.

من آخرین فردی هستم که می گویم کامپیوترها،MRP،PC ها و TQM ابزارهای مهم یا ارزشمندی نیستند، اما بر مبنای آنالیز چند سازمان و افراد بسیار محترم، به طور واضح چیزی غلط و نابجاست.

شاید مشکل کم درکی، حمایت و اصرار ناکافی مدیریت عالی رتبه باشد، یک دلیل متداول که وقتی ارئه می شود که چنین برنامه هایی نتوانند نتایج مطلوبی فراهم کنند. هضم این برای من بسیار دشوار است. مدیریت ارشد به طور واضح در این تکنیک ها به اندازه ی کافی باور شده اند تا برای اجرای شان پول لازم سرمایه گذاری شود. همچنین پذیرش این موضوع که مدیریت در کسب سود قابل توجه در سرمایه گذاری های شان و بهبود سودآوری شرکت های شان علاقه ای ندارند، برای من دشوار است.

شاید لازم است شرکت ها چنین تکنیک هایی را اتخاذ کنند فقط برای اینکه از رقابت جلوگیری کنند. شاید پاسخ این باشد که آن ها در صورت عدم اجرای این راهکارها در وضعیت بدتری خواهند بود.

شاید مشکل این باشد که برای سرمایه گذاری ها در تسویه حساب زمان بیشتری از آنچه انتظار داریم می گیرد، که احتمالأ یک پاسخ احتمالی است. در کل، هر یک از آن ها برای سازماندهی یک تغییر فرهنگی واقعی در بر دارند،و تغییرات فرهنگی یک شبه رخ نمی دهد.

بخش دیگر این تنگنا در چیزی قرار دارد که از موفقیت منظور داریم. تمام سازمان ها و افرادی که در مورد تأثیر تکنیک های فوقافسرده و دلگیر هستند به یک نحو بدان نظر می کنند. آیا سرمایه گذاری شرکت در این تکنیکها باعث افزایش واقعی در سود می شود، و آیا این سودهای افزایش یافته در سرمایه گذاری پولی سود رضایت بخش تری فراهم می کند؟

اگر بعضی از این توضیحات را بپذیریم، آن گاه باید قبول کنیم که امکان ندارد استفاده از چنین تکنیکهایی خیلی سریع و به طرز بسیار شگرفی سودآوری شرکتها را افزایش دهد. بهترین چیزی که می توانیم آرزو کنیم نگهداری سطوح کنونی سودها و آرزوی سودهای بلندمدت است. یقینٲ یک مکتب فکری است.

تاریخچه ی مختصری از تئوری محدودیت ها (TOC)

ریشه های تئوری محدودیت ها و الزام ها به برنامه زمان بندی شده ی محدودی بر می گردد که بر الگوریتم مالکیت به نام OPT استوار است، که در اصل نشانه ی جدول زمان بندی بهینه سازی تولید است و بعد به تکنولوژی بهینه سازی تولید تغییر پیدا کرد. دکتر اِلی – گلدرات و سه شریک اسرائیلی آن را بسط دادند کسانی که در اواخر 1979 آن را به ایالات متحده آوردند و یک شرکت به نام خروجی خلاق"Creative Output" با مسئولیت محدود، تشکیل دادند. طی هفت سال بعد در حالی که سیستم فرم افزاری تکامل می یافت، جنبه ی دیگری از OPT بسط و توسعه پیدا کرد – مقررات و فلسفه ی مدیریت OPT . تاریخچه ی خروجی خلاق یک سواری غلتانه است که با مناقشه ی اصلی بین اِلی و شرکایش و ورشکستگی بنیادین شرکت به یک تذکر نوشته پایان یافت. حقوق نرم افزاری OPT به شرکت انگلیسی به نام گروه تکنولوژیهای زمان بندی شده (STG) فروخته شد. در اواخر 1986، اِلی و من موسسه ی گلدرات را با همکاری تأسیس کردیم و طی دوره ی 10 ساله که امروزه TOC نامیده می شود تکامل یافت و تکمیل شد.

اصول نرم افزاری و فلسفه ای OPT ریشه های TOC را تشکیل می دهند. تاریخچه ی TOC و پیشگام  OPT اش یک اصل متنوع و گوناگون است و با مباحثه و اختلال اوضاع همراه است. این اختلال با OPT شروع شد. آیا این یک سیستم نرم افزاری یا فلسفه مدیریتی است؟ پاسخ این است : هر دو .

فلسفه ی مدیریت OPT بسیاری از اصول مدیریتی متداول را به چالش کشانید و مباحثه ی خود را به وجود آورد. هر چند، وقتی به مباحثه کشیده شد، نرم افزار OPT مرحله ی مرکزی را حفظ کرد. اول، چند مجموعه مقاله بود که من تحت عنوان "JIT یا  MRP، OPT- بهترین کدام است؟" نوشتم که برتری MRP را به عنوان یک برنامه ی زمان بندی شده به چالش کشید و در اجتماع APICS هیجان عمده ای به وجود آورد. آن گاه علیه "خروجی- بازده- خلاق" توسط M&M مارس کمپاتن تقاضای به شدت جلب توجه کننده وجود داشت که مرکز توجه همگان شد و تلاش کرد تا الگوریتم مالکیت،"جعبه ی سیاه" فرم افزار را در معرض نمایش قرار دهد. به دنبال انتشار گزارش دقیق و رسمی نوشته ی اِلی گلدرات و جورج پلاسل به نام "شهری بدون دیوار" مباحثه ی نهایی OPT به وجود آمد. نه فقط یک چالش مستقیم و نقد غیر مستقیم از سوی رهبری ملی OPICS داشت، به طور گسترده ای در کنفرانس بین المللی APICS در سال 1984 و در لاس وگاس در معرض مخالفت شدید قرار گرفت. اختلال، مباحثه، اسرار مالکیت، موفقیت، و نهایتٲ ورشکستگی روایت خروجی خلاق OPT را توصیف می کند.

TOC با رشد از ریشه های OPT اش اولین بار به عنوان فلسفه ی مدیریت تولید صنعتی متحول شد. هدف و مسابقه "Goal , Race" دو کتاب اول برای توصیف آن بود، و در میان خوانندگان توجه فراوانی به وجود آورد، و در میان اجراکنندگان موفق شور و اشتیاق به همراه داشت. آنچه اکثر افراد به عنوان شیوه ی مدیریت تولید و سروکار داشتن با تنگناها درک می کنند، متعاقبٲ به راهکار مدیریتی قوی تری تکامل می یابد و این کار به جای صرفه جویی در هزینه ها با خلق توانش زمانی انجام می گیرد، و در نهایت تمام عملکردها و کارکردها را دربر می گیرد.

گرچه، مباحثه هرگز دور نیست. صحبت دکتر گلدرات در کنفرانس بین المللی APICS در نیوارلئان در سال 1983 تحت عنوان "برآورد هزینه – دشمن شماره ی 1 بهره وری" نامیده شد. در حالی که بسیاری از اعضای APICS آشکارا حمله ی خصومت آمیز علیه برآورد هزینه را تحسین می کنند، این اجتماع مالی را سرگرم نکرده است.

سپس در سال 1991، به محض مطلع شدن بسیاری از مردم از TOC و عادت کردن بدان، تغییر دیگری رخ داد. در یک شب، TOC به گروهی از فرآیندهای تفکری تبدیل شد. همراهانی که برای یادگیری در مورد تنگناها و برنامه ی زمان بندی طبل – میانگیر- طناب به دوره ی آموزشی Jonah آمده بودند، با درختان علت و معلولی، ابرهای تبخیری، و چندین تکنیک دیگر آشنا شدند، که در آن زمان در مرحله ی آغازین بود. به آنها گفتند که نحوه ی تفکر، با استفاده از این تکنیکها بدانها آموزش داده می شود. بدون نیاز به گفتن، بسیاری از آنها گیج شدند، بعضی خشمگین شدند و بعضی ها کاملا مشمئز شدند. دو شرکت Fortune 500 ، که موفقیت و سود کلانی در ابعاد ظرفیت پذیرش جهانی TOC بدست آورده بودند، کاملا به آسانی جدا شدند. نهایتٲ، تکنیکهای فرآیند تفکر اصلاح شد و به ابزارهای قابل تدریس و مفیدی آراسته شد.

پس TOC مثل نیاکان OPT اش یک خلاق دو سره است – یک فلسفه ی مدیریت ظرفیت پذیرش جهت دار و یک مجموعه از ابزارهای تفکر.- آنچه دوست دارم در مورد گمانه پردازی کنم آینده ی راهکار توانش زمانی جهان/TOC است – فلسفه ای از مدیریت، در جایی که خلق توانش زمانی بیشتر مالکیت شماره ی یک شرکت است.

آینده ی TOC / راهکار توانش زمانی جهانی

بعضی از تکنیکهای مدیریتی امروز مثل MRP و ABC (هزینه بندی بر مبنای فعالیت) در این کشور گسترش یافته و با تلاش شرکتها برای اعمال و سرمایه گذاری بر روی آن سریعٲ متحول شده است. تکنیکهای دیگر مثل TQM و JIT بیشتر سیکل توسعه ای خود را در کشور دیگری (ژاپن) پیمودند و هنگام معرفی به ایالات متحده قوی و امتحان شده بود.

چند تکنیک مدیریتی به نظر می رسد که مثل  TOCمتغیر و بحث آفرین بوده باشند. امروزه، حدود 18 سال بعد از اولین عرضه ی نرم افزار OPT ،  به نظر می رسد مثمر ثمر بودن و قابل اعتماد بودن TOC در آغاز ورود به مرحله ی پذیرش باشد.

APICS در نهایت TOC را به عنوان یک راهکار معتبر و مهم پذیرفت. گروه سود خاص (SIG) APICS در حدود سه سال قبل شکل گرفت و سومین کنفرانس به شدت موفقیت آمیزش را تمام کرده است، هر کدام بزرگتر و پرمغزتر از قبلی . رقابت در داد و ستد بازرگانی هم اینک وجو دارد، و موسسه س گلدرانت دیگر تنها گسترش دهنده و تٲمین کننده ی دانش عملی توانش زمانی TOC و فرآیند تفکر نیست. یک علامت مطمئن پذیرش این است که چندین شرکت نرم افزاری هم اکنون ادعا می کنند سیستمهایی دارند که مثلTOC  برنامه ی زمان بندی طبل، میانگیر، طناب است. اخیرٲ، یک شرکت به نام Maxager حتی یک سیستم هزینه ای محدود و سیستم جمع آوری داده ها برای گرفتن داده های کلیدی فروشگاهی مورد نیاز برای کاربران پیشرفته ی "Throughput World" معرفی کرده است. تعداد کتابهای نوشته شده در مورد این موضوع همچنان رو به افزایش است، همین طور تعداد شرکتهای اجرا کننده یا بروزدهنده ی توجه به TOC نیز رو به ازدیاد است. با توجه به پذیرش، فکر می کنم پیش گویی اوج شکوفایی TOC نسبتٲ ایمن است.