نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد کارکنان
مقدمه
ارزشیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات ، تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است .ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن ،ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد.در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را ازطریق سنجش ومقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند وآنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند "رفتار سازمانی ، ص 479". انجام صحیح ودقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است ، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امرارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج موردانتظار از آن حاصل نمی شود.بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنابه دلایل متعددشخصی و سازمانی ، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است . اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و برمبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت . تاخیر ورود، غیبت ، ترک کار و اتلاف منابع ، سالانه مبالغ هنگفتی زیان به سازمانها وارد می آورد. همچنین عملکرد ضعیف کارکنان ، اثرات منفی وزیانباری بر رهبری و کارکنان سازمان به جای می گذارد. به طوری که امروزه بخش مهمی ازوقت مدیران صرف تفکر درباره چگونگی اقدام درمورد افراد کم کار می شود.
با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تاحدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت .
اهداف ارزیابی عملکرد
بدون تردید انتصابات به جا و متکی بر ضوابط معین و وجود امکانات لازم برای ارتقاو پیشرفت شغلی ، افزایش عملکرد کارکنان را درپی خواهد داشت . اگر ترفیعات به درستی انجام گیرد، قدم موثری در بروز استعدادهای درونی افراد است . استفاده صحیح از نظام ترفیعات موجب می شود تا سازمان از توانائیهای کارکنان خود به بهترین نحو استفاده کندو کارکنان لایق و موفق را از کارکنان نالایق باز شناسد. ازطرف دیگر وجود سیستم ترفیعات می تواند موجب تشویق عملکردهای افراد شود. اگر کارکنان متقاعد شوند که کارایی و عملکرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق می دهد، نهایت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفیعات می تواند منتج به کارایی بالای سازمان وافزایش سطح تولید و تقویت روحیه کارکنان شود.
مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان از یک سو ضمن شناسایی نیروهای مازاد می توانند نسبت به جابجایی ، نقل وانتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری کنند و ازسوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان نسبت به ارتقا،ترفیع ، انتصاب و اعطای پستهای بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشیابی عملکرد، نارسائیهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان توسط مدیران شناسایی می شود تا براساس آن برنامه های آموزشی برای ارتقا علمی آنان اجرا گردد. ارزشیابی عملکرد همچنین محکی برای ارزیابی برنامه های آموزشی سازمانها محسوب می گردد واز آن طریق می توان پی برد کدامیک از برنامه های آموزشی ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنین با استفاده از ارزشیابیهای عملکرد کارکنان می توان پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. پاداش مبتنی بر عملکرد، رضایت کارکنان با لیاقت را به همراه دارد و آنها را تشویق می کند تا در سازمان بمانند، زیرا آنها محیطی را دوست دارند که درآن به عملکردشان پاداش داده شود."STREERS AND PORTER, 1998"از اهداف مهم دیگرارزشیابی عملکرد، ارائه بازخور درمورد نتایج کار کارکنان است . بازخور لازم درباره عملکرد هر کسی باید بلافاصله بعداز هر رویداد به وی داده شود تا نیروی لازم را برای تداوم کار فراهم کند.
مقاصد و کاربردهای مختلف نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد را می توان به صورت جدول زیر نشان داد:
معیارهای ارزشیابی عملکرد
شاخصهایی که مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کنند باتوجه به نوع فعالیت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهای شناخته شده در این زمینه که اکثر مدیران موسسات آنها را ملاک ارزشیابی کارکنان قرار می دهند شامل نتایج کار فردی ،رفتارها و ویژگیهای کارکنان است . اگر قرار باشد هدف "و نه وسیله " موردتوجه باشد، درآن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزیابی کند و از معیارهایی چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان ازقبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شیوه رهبری و یا نقشی که هریک از کارکنان درعملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزیابی مدیران به کار می رود.ویژگیهای کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان ، هوشیاری ، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهایی برای ارزشیابی سطح عملکردکارکنان مورد استفاده قرار می گیرد"KOONTZ, P 132".
به طورکلی باید معیارهایی برای ارزیابی کارکنان ملاک عمل قرار گیرد که به صورت واقعی با موفقیت یا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسیاری از سیستم های ارزشیابی ، از معیارهای کمی و عینی اجتناب می گردد و معیارهای کیفی و ذهنی ملاک عمل قرار می گیرد. توجه به ارزیابیهای ذهنی به تعصب و خطاهای روانی ارزیابی کننده منجر شده انحرافاتی ازقبیل خطای هاله ای ، خطای شبیه سازی ، خصوصیات فردی ارزیاب ، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری بیش ازحد، تمایل به کانون قدرت یامرکز نفوذ و تعصبات دیگر را درپی دارد.
ملاکهایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باید باتوجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق می کند. در ارزشیابی مدیران و سرپرستان بایدعواملی ازقبیل برنامه ریزی ، سازماندهی ، هماهنگی ، رهبری ، نظارت ، قضاوت ،تصمیم گیری در شرایط بحرانی ، قوه ابتکار، ارتباطات ، آگاهی از مسائل سیاسی ومشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری موردتوجه قرار گیرد. در ارزشیابی کارکنان عادی ،عواملی همچون کاردانی و مهارت ، خلاقیت و نوآوری شخصیت ، مسئولیت پذیری ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معیارهای اخلاقی ، اعتمادبه نفس ، وجدان کاری ،قانون گرایی و انضباط اداری ، پیشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال ، قدرت فراگیری و تاثیرات آموزشهای حین خدمت ازجمله عوامل مهمی هستند که بایستی به نوعی مدنظر قرار گیرند.
چه کسانی باید ارزیابی کنند
در گذشته یکی از وظایف مدیران ، ارزشیابی عملکرد زیردستان بوده است . زیرا او دربرابر عملکرد زیردستان مسئولیت دارد، بنابراین معقول این است که عملکرد آنها راارزشیابی کند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می شود. شاید کسان دیگری باشند که بتوانند این کار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروهها و منابعی که عمل ارزشیابی کارکنان رابه عهده دارند به شرح ذیل هستند:
سرپرست مستقیم
حدود 95% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران وسرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این ، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاطضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال ، بسیاری از مدیران اکثر کارکنان خود راواجد شرایط ویژگیهای منحصربه فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند که سرنوشت زیردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از این ، در دهه 1990، یعنی زمانی که بسیاری ازسازمانها از تیم های خودگردان ، گروههای کاری ، کار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می کنند و مدیران از کارکنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم کارمند نمی تواند درباره عملکرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت کند.
همکاران
همکاران ازجمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند که می توانند عملکرد افراد راارزیابی کنند. روابط متقابل باعث می شود که آنها دیدگاهی وسیع از عملکرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشیابی عملکرد توسط همکاران ، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است که میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یک ارزشیابی است که به وسیله یک شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است که شاید همکاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابطدوستانه ای که با همکاران خود دارند، این کار را انجام دهند و یا ممکن است ازبیان بعضی واقعیات درخصوص همکاران خود امتناع ورزند.
خودسنجی
اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزیابی کنند، نتیجه کار به گونه ای می شود که با ارزشهایی چون گروههای خودکنترلی ، تیم های کاری و تفویض اختیارسازگاری خواهد داشت . از دیدگاه کارکنان ، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است وباعث ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید "به نفع فرد" می شود. گذشته از این ، اغلب ارزشیابی های فردی باارزشیابی هایی که مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این کاستیها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است که هدف آن تعیین میزان پیشرفت است ، نه اینکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
زیردستان مستقیم
زیردستان فرد به عنوان چهارمین منبع به حساب می آیند که می توانند درمورد عملکردمقام مافوق قضاوت کنند. زیردستان احتمالا می توانند اطلاعاتی دقیق و مفصل درباره رفتار رئیس مستقیم خود ارائه کنند، زیرا اصولا این افراد با کسانی که کارها را ارزشیابی می کنند تماسهای پیوسته دارند. ضعف روش مزبور در این است که زیردستان از این امروحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشیابی نامطلوب از رئیس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراین اگر، این ارزشیابیها به صورت مخفی انجام شود، دقیق ترخواهدبود.