فرایند تطبیق آموزش با استراتژی های سازمان
چکیده
بسیاری از تلاشهایی که برای تغییر و تحول آموزشها واثر بخش کردن نتایج آنها از راه ادغام ، بهسازی ومهندسی مجدد انجام می شوند، به علت عدم توجه کافی به لزوم انطباق پذیری با استراتژی سازمان با شکست روبه‌رو می‌شوند. اغلب سازمانها مرتکب یک اشتباه قدیمی شده، با تفاوت قائل نشدن بین چالشهای انطباق پذیری و مسائل فنی، می کوشند تا این چالشها را به وسیله روشهای مدیریتی حل و فصل کنند. تبعات این اشتباه، تا بطن فرایندهای آموزش گسترش می یابد و اغلب برنامه های به ظاهر مناسب در اجرا با شکست روبه‌رو می‌شوند، در حالی که علت اصلی عدم موفقیت به درستی شناسایی نمی شود. در این مقاله، فرایند تطبیق آموزش با استراتژی های سازمان و نقش رهبری آموزش در این همگرایی، به تفصیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
مقدمه
امروزه در بیشتر سازمانها، نظامهای آموزش با چالشهای انطباقی روبه‌رو هستند. تغییر و تحولات جوامع، بازارها، مشتریان، رقبا و مهمتر از همه دگرگونی‌های سریع فناوری، نظام های آموزشی را به تعیین و تبیین ارزشها، تدوین یا توسعه استراتژی‌های جدید و فراگیری روش های اجرایی تازه، وادارمی کنند. معمولاً دشوارترین وظیفه نظامهای آموزش در تامین دانش مورد نیاز، همگرایی آن با استراتژی سازمان است. اقدام برای انطباق پذیر کردن، زمانی ضرورت می یابد که نقش آموزش در توسعه کیفی عملکردهای سازمان به چالش گرفته شود، اهمیت ارزش های آن کم رنگ شود و دیدگاه هایی به ظاهر موجه و در عین حال متضاد در مورد آموزش، شکل گیرد.زمانی که سازمان به طراحی مجدد خود می پردازد، یا هنگامی که به توسعه یا اجرای استراتژی های جدید اقدام می کند، یا اینکه مدیریت ارشد به طور معمول از موثر نبودن نتایج آموزشها شکایت می کند، چالشهای انطباق پذیری شکل گرفته اند. این گونه چالشها منشأ سیستمی دارند و نمی توان برای آنها راه حلهای آماده و از پیش تعیین شده تجویز کرد. برای رفع مشکلات یاد شده، اگرچه تمرکز بر مدیریت برنامه های تدوین شده و اجرای موثر آنها حساس و حیاتی است، اما مهم تر از آن، چگونگی رهبری نظام آموزش در همسو سازی هدفها و برنامه ها با استراتژی ها است. با این وجود، سازمانها به دلایل زیر در چرخش مدیریت به سمت رهبری با مشکلات جدی روبه‌رو هستند.
_ برای چرخش یاد شده باید تغییری جدی در بنیان نگرش سازمان به مفهوم مدیریت- یعنی تمرکز صرف بر شخص مدیر برای ارائه راه حل- ایجاد شود. در آموزشی که با چالش منطبق نبودن با استراتژی ها روبه‌رو می باشد، وظیفه پیشبرد امور باید به شعور و خرد جمعی همه عوامل مربوطه سپرده شود.
_ تغییر، همواره اضطراب آور است. تغییر رویکرد از مدیریت به رهبری، مستلزم تغییر وظایف جاری به ایفای نقشهای متفاوت،برقراری ارتباطهای گسترده، اعتقاد به ارزشها و رفتارهای جدید است و این برای نظامی که ازدیرباز حفظ هنجارها و روشهای جاری برایش مقدس می باشد کاری است بس دشوار که پرداختن به آن همواره مشکلات جدی را در استقرار رویکردهای تازه ایجاد کرده است.
برای تبیین فرایند همگرایی آموزش با استراتژی سازمان، مقایسه ویژگیها و کارکردهای مدیریت و رهبری در بخش نخست مقاله تبیین خواهد شد. در بخش دوم، درباره ضرورت رهبری تغییرات در همگرایی با استراتژی ها بحث خواهد شد. بررسی کارکردهای رهبری در انطباق با استراتژی ها محور اصلی بخش سوم مقاله را تشکیل می دهد.در بخش چهارم نیز فرایند تطبیق مورد کنکاش قرار گرفته، از این منظر خطاها و موانعی که در شکل دهی کار اثر گذار می باشند مورد بحث واقع شده است.
ویژگیهای مدیریت و رهبری
مدیریت و رهبری دو سیستم عمل متمایز و مکمل هستند. هر یک، کارکردها و فعالیتهای ویژه خود را دارد و برای موفقیت در محیط های پویای کسب و کار و دایم در حال پیچیده تر شدن، یک ضرورت است. با این توصیف، می توان ویژگی های زیر را برای آنها برشمرد:
1. مدیریت،هنر پاسخگویی به نیازهای سازمان و انتظارهای ایجاد شده از نظام آموزش است و با بهره‌گیری از آن می توان به میزان زیادی در ابعاد کلیدی، مانندکیفیت و اثر بخشی نظم و ثبات ایجاد کرد. اما رهبری، سازگاری با تغییرات است.سرعت گرفتن تغییرات فناوری، بی نظمی بازارها، تغییرهای ترکیب نیروی کار از مهمترین عواملی هستند که به این تغییرات، که از الزامات اصلی بقا و رقابت موثر در محیط های نو به شمار می آیند، دامن زده اند.
2. سازمانها پاسخگویی به نیازهای آموزشی را در وهله اول با تعیین هدفها، تدوین جزییات مراحل دستیابی به هدفها و سپس تخصیص منابع، مدیریت می کنند.در مقابل، رهبری به سوی تغییر سازنده با تعیین جهت(چشم اندازی از آینده اغلب دور) همراه با تدوین استراتژی هایی برای ایجاد تغییرات لازم در راستای دستیابی به آن چشم انداز، آغاز می شود.
3. مدیریت، توانایی خود برای دستیابی به برنامه هایش را از راه سازماندهی منابع، به کارگیری افراد با تجربه، تفویض مسئولیت برای پیشبرد برنامه ها و طراحی سیستم کنترل و نظارت توسعه می دهد. اما فعالیت های رهبری در این سطح، شامل همسو کردن افراد است. این به معنای چرخش به سمت کسانی است که می توانند بین افرادی ائتلاف ایجاد کنند که قادرند چشم انداز یا آرمان را درک کرده، به دستیابی آن متعهد باشند.
4. در نهایت، مدیریت از راه نظارت رسمی و غیر رسمی، از میزان دستیابی به هدفهای پیش بینی شده اطمینان حاصل می کند. ولی دررهبری،دستیابی به هدفها، مستلزم انگیزاندن و الهام بخشی است. یعنی در حرکت نگاه داشتن سازمان در جهت درست (باوجود موانع اساسی که برای تغییر وجود دارد) از راه تمسک به نیازها، ارزش ها و محرک های بنیادی، اما برآورده نشده ای که اغلب بکر مانده، مورد بهره برداری قرار نگرفته‌اند.
بررسی دقیق تر هر یک از این ویژگیها به تصریح مهارت هایی کمک می کند که مدیران و رهبران به آنها نیاز دارند. البته این به معنای ایجاد برتری در معانی وکاربرد مفاهیم مدیریت و رهبری بریکدیگر نیست، چرا که این دو، نه تنها منافاتی با یکدیگر ندارند بلکه با اجماع آنها می توان فرایندها را به گونه ای سامان دادکه در کوتاه ترین زمان ممکن، بیشترین اثر بخشی را برای سازمان حاصل کند.
ضرورت رهبری تغییرها در همگرایی آموزش با استراتژی ها
امروزه سه عامل اصلی، لزوم همگرایی آموزش با استراتژی ها را در انواع برنامه‌ریزی و متدولوژی های اجرایی ایجاب می کند:
تحول: در دنیای امروز،ثبات دیگر هنجار محسوب نمی شود. شتاب تحولهای محیطی، باعث تغییرات مکرر قواعد کار و فرایندهای سازمانی شده است. اغلب کارشناسان اتفاق نظر دارند که در دهه های آینده، محیطهای کسب و کار بی‌ثبات‌تر از این خواهند شد.
این بی ثباتی، مهمترین چالش سازمان برای بقا و پویایی محسوب شده و ضرورت آمادگی برای رویارویی با آن را ایجاب می کند (1990 ,Marc). به این منظور لازم است به این پرسش پاسخ داده شودکه سازمان تا چه اندازه از نیروهای کیفی و چند منظوره برخوردار بوده، و برای پرورش نیروهای مورد نظر چه تدبیرهایی اندیشیده است؟
اثربخشی: عامل مهم دیگر، تشخیص میزان اثر بخشی برنامه ها است. اگر انگیزه اصلی از اجرای برنامه ها تقلید از سازمانهای پیشتاز، پاسخگویی به رده مافوق سازمانی و یا جاذبه آموزش باشد، این حرکت از همان ابتدا محکوم به شکست است. اجرای موثر آموزش، کار دشواری است و تنها راه حل پیشنهادی برای درگیر شدن با این دشواری ها، ایجاد باور جدی و عمیق به اثر گذاری آموزش در تامین نیازهای دانشی سازمان است. تمایل به اثر گذاری باید از یک ضرورت اجتناب ناپذیر و نه یک انتخاب قابل چشمپوشی سرچشمه گیرد؛ ضرورتی که اغلب وجود دارد ولی به سادگی قابل درک نیست. ادامه حیات موثر نظام آموزش درگرو اثربخشی است. هر چه آموزش بتواند دانش مورد نیاز سازمان را با کیفیت‌تر و البته در زمان مناسب تامین کند، می‌تواند به پویایی خود امیدوارتر باشد. (Chill, 1999)
برون‌سپاری: بخشی از چابکی و اثرگذاری آموزش درگرو آن است که برنامه‌هایی که اجرای آنها بنا به دلایل مختلف مقرون به صرفه نمی‌باشد به مجموعه‌های بیرونی سپرده شود. دلایلی مانند: محدودیت مالی یا زمانی در توسعه فضاهای آموزشی مورد نیاز، پرهزینه بودن برخی آموزشها و به ویژه نیاز به تعامل نزدیک و مستمر با مراکز دانشگاهی و پژوهشی به منظورتامین به موقع نیاز های دانشی سازمان، از جمله دلایل مهم برای برون سپاری محسوب می‌شود.(1993, Cunningham)
در حال حاضر،روند اجرای آموزش- حتی در بهترین سازمانها- بر مبنای مدیریت آنچه که کارکنان، خود به عنوان نیازشان تشخیص داده اند، انجام می پذیرد و اگر در زمان اجرا (به لحاظ ضرورت، تدوین محتوا، تامین منابع مالی، شیوه اجرا، ارزیابی) نیاز به همگرایی با استراتژی سازمان باشد، سایرین نقشی برای خود قائل نخواهند بود. این گونه نگرش به ویژه در زمانی که سازمان دارای استراتژی مشخصی است و انتظار تامین دانش مورد نیاز را دارد، دشواریهای فراوان در توسعه کیفی کارکنان ایجاد خواهد کرد. دو دلیل عمده برای این موضوع می توان ذکر کرد:
_ دلیل اول: شکاف عمیقی است که بین لایه استراتژیک سازمان با لایه عملیاتی آن وجود دارد. برای مثال در حالی که استراتژیها نیازمند پشتیبانی علمی و بهره‌گیری از دانش روز می باشند، تصمیم‌ها و برنامه های آموزشی بدون توجه به آنها، به اجرا گذاشته می شوند. نبود سازوکار مناسب برای پیوند استراتژی سازمان به برنامه و هدفهای عملیاتی آموزش، عامل مهمی در ایجاد این شرایط به شمار می‌آید.
_ دلیل دوم: به چگونگی هدایت برنامه‌ها بستگی دارد. معمولاً در سازمانهای کلاسیک، نظامهای آموزشی با رویکردهای سنتی و در یک فضای فکری محدود برنامه‌ریزی می شوند و اجرای برنامه ها نیز بیشتر به قابلیت های مدیریتی افراد متکی است تا شایستگی های رهبری آنها، حال آنکه در تفکرات جدید، به دلیل امتزاج استراتژی با همه عوامل سازمانی، برنامه ها در یک چارچوب اصولی و مبتنی بر قابلیت‌های رهبری افراد درگیر، برنامه‌ریزی، اجرا و پایش می شوند.(Marc, 1990)
رهبری موثر تغییرات کمک خواهد کرد تا هم نیاز به کارکنانی با انواع توانمندی‌های ویژه برای رویارویی با ناپیوستگی‌های کسب و کار و تغییرات فناوری مرتفع شود و هم اینکه امکان قابلیت جایگزینی مهارتهای مختلف و پاسخگویی به تقاضای متغیر برای یادگیری و بازآموزی مهارتهای فعلی، (به عنوان جنبه‌های تحریک کننده‌ای از آموزش) که به عنوان نقطه آغاز تطبیق با استراتژی های سازمان به شمار می آید، ایجاد شود.
کارکردهای رهبری در همگرایی آموزش با استراتژی ها
جهت دهی پیش از تغییر
از آنجایی که مهمترین کارکرد آموزش، ایجاد تغییر است بنابراین ترسیم چشم انداز برای جهت دهی تغییرات مسئله ای اساسی محسوب می شود. تعیین جهت هیچ گاه، مانند برنامه ریزی(آنچه که مدیران انجام می دهند) نیست. برنامه ریزی فرایندی مدیریتی است و طبیعتی قیاسی و از کل به جزء دارد و برای دستیابی به نتایجی منظم(و نه الزاماً ایجاد تغییر) طراحی می‌شود. ولی تعیین جهت بیشتر استقرایی است که در آن طیف گسترده ای از داده‌ها برای ترسیم چشم انداز (که توصیف کننده آینده سازمان است) گردآوری می شود. نکته مهم اینکه: چشم انداز نمی بایستی حتمی نوآوری ویژه ای داشته باشد. اغلب چشم اندازهای موثر، شامل ایده هایی هستندکه پیشتر هم شناخته شده بوده اند. آنچه که دارای اهمیت است تامین دانش مورد نیاز سازمان است و اینکه تا چه اندازه می تواند به یک استراتژی واقع گرا رهنمون شود. (1998 ,Kaplan)
همسو سازی پیش از سازماندهی
جوهره تدوین استراتژی وابستگی درونی عناصر تشکیل‌دهنده آن به یکدیگر است. اکثر فرایندها به واسطه هدفها، موضوع، محتواو نتایجشان به بسیاری دیگر پیوند خورده اند. اگر فرایندها بدون انطباق با استراتژی سازمان و یا عوامل اثر گذار بر آن تدوین شوند، همواره این احتمال وجود دارد که از اثر بخشی لازم برخوردار نبوده، خروجی‌های مورد انتظار حاصل نشود. آنچه که در همسو سازی بیش از هر چیز دیگر از اهمیت برخوردار است متحد کردن باورهای سازمانی در مورد کارکردهای نظام آموزش است. (1998 ,Langley) اکثر مدیران بر این باورند که سازماندهی( به عنوان اصلی ترین وظیفه مدیر) به نظام آموزش کمک خواهد کرد تا توانایی اجرای برنامه ها را به کاملترین و موثرترین شکل ممکن داشته باشد. بدین ترتیب که ابتدا با بهره گیری از ساختاری که از پیش وجود داشته هدفها را برگزیده، سپس برنامه ریزی کرده، آنگاه با مشخص ساختن میزان اختیارات تفویضی، برنامه‌ها و شیوه اجرای آنها را به مجریان منتقل ساخته، در نهایت شیوه کنترل و پایش برنامه‌ها را ایجاد کند.اما همسوسازی، چیزی فراتر از موارد برشمرده است. این امر بیش از آنکه یک مسئله طراحی باشد، یک موضوع ارتباطی است و مستلزم گفتگو با مدیران ارشد، مدیران میانی، سرپرستان،کارکنان، پیمانکاران آموزش و یا هرفرد یا گروهی است که بتوانند به تحقق چشم انداز و هدفهای پیش بینی شده کمک کرده، یا در نیل به آن مانع تراشی کنند. از جمله دشواریهای این راه، سازگاری آموزشها با باورهای رایج سازمانی است. برخی از مدیران به برنامه‌ها بی اعتماد بوده و به گونه های مختلف در جریان برنامه ها اشکال تراشی می کنند. از طرف دیگر، برخی از کارکنان نیز در برخورد با نتایج آموزش، خود را فاقد قدرت احساس می کنند، چرا که به تجربه آموخته اند که حتی اگر با موفقیت برنامه‌ها را طی کنند در برابر تصمیم‌های فردی که بالاتر از آنها است، ضربه پذیر هستند و می بایستی فرمانهای صادر شده را بدون اظهار نظرکارشناسی اجرا کنند. اولویت بخشی به همسو سازی و تعامل با تمامی عناصردرگیردر برنامه کمک خواهد کرد تا اجماع سازمانی در چشم انداز، هدفها و برنامه های آموزش ایجاد شده و درک روشنی از جهت گیری آموزش به تمامی سطوح سازمان منتقل شود وکارکنان بدون احساس آسیب پذیری، برنامه ها را جدی بگیرند.(1998, Langley)