واژگان کلیدی کارگروهی، بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت ، توسعه، سنجش
چکیده
این مقاله مباحث کارگروهی، توسعه یک سازمان تیم گرا و سنجش عملکرد را مطرح می نماید. این بحث به تدوین یک روش برای سنجش سفر سازمانی در جهت الگوی سازمانی تیم گرا منجر می گردد. مدل TEaM، یک مدل بر مبنای مدل تعالی EFQM ، به عنوان یک ابزار خود ارزیابی برای سنجش فرهنگ کار گروهی در سازمانها پیشنهاد می شود. در نتیجه ، یک نگرش پنج مرحله ای در جهت به کار گیری موفقیت آمیز مدل ارائه شده معرفی می گردد. نویسندگان سودمندی TEaM را، نه تنها در توسعه فرهنگ کار گروهی در سازمانها ، بلکه در کاهش مقاومت نسبت به تلاش های تغییر نشان می دهند در حالیکه از مبادله دانش از طریق خود ارزیابی مستمر تیم ها حمایت می کنند.
مقدمه
فرهنگ کارگروهی به طور وسیع به عنوان یک روش برای برخورد با محیط متلاطم امروزی و برای ایجاد یک سازمان انعطاف پذیر با عملکرد بالا پاسخگو به تغییرات مستمر تصدیق شده است. با این حال، توسعه فرهنگ کارگروهی ، سخت می باشد، و سؤالات ناشناخته بیشماری پدیدار می شود که با وجود تعداد کثیری از مقالات اندیشمندانه در خصوص این موضوع باید پاسخ داده شوند. یکی از سؤالات مهم این است که چگونه توسعه فرهنگ کارگروهی به منظور تحکیم بهبود مستمر درعملکرد تیمی و سازمانی سنجش و نظارت می شود. علاوه بر این ، این مشکل به دلیل اینکه سنجش عملکرد (MoP) باید ساختار چند بعدی کارگروهی را در نظر بگیرد سخت تر می شود : ابعاد فردی، تیمی ، سازمانی و ضرورت انطباقشان
توسعه تیم
یک توافق عام در مورد اینکه تیم ها از طریق مراحل مختلفی پیشرفت می کنند وجود دارد. این مراحل در داخل مدل "ترکیب- طوفان- هنجار- اجرا" (مدل FSNP) توسعه تیم از تاکمن و ژسن تعریف می گردد. مدل (FSNP) مشخصه های کلیدی در توسعه تیم را شرح می دهد. مشخصه های (ویژگی ها) کلیدی مراحل مسلم پیشرفت هستند. هنگامی که افراد تیم در داخل یک "ارگانیسم واحد" با هم قرار می گیرند ، قادر می شود تا از عهده مشکلات برآیند و حل نمایند. به طور کارا با حداقل مقدار زمان و تلاش صورت گرفته. بسیاری از نویسندگان بر طبق آن این مدل را به عنوان چارچوبی برای تئوری هایشان استفاده می کنند، با نتایج مشابه ، دیگر نویسندگان بر ترکیب تئوریهای مختلف تأکید می کنند. به عنوان نمونه شرد و کالبدس چارچوب ترکیبی تیم- توسعه را پیشنهاد کرد (ITDF). آنها از تحقیق آدایر و تاکمن و ژسن ترسیم کردند و نظارت توسعه کارگروهی در چهار بعد (وظیفه، فرد ، گروه، محیط) با استفاده از مدل FSNP تاکمن و ژرسن ارائه نمودند. با ترسیم این پایه تئوریکی و تحقیق نتیجه بخش شرد و کالبدس نتیجه گرفتند که مفهوم عوامل تأثیر گذار بر توسعه تیم با مراحل FSNP متفاوت است. به عنوان مثال، در خلال مرحله ترکیب کردن "اهداف واضح تعریف شده" ، "اولویها" ، "ارتباطات" مهمترین عوامل هستند در حالیکه در مرحله طوفان ، "پویائیهای تیم" مهمترین عامل می باشد. "رهبری" مهمترین عامل تعیین کننده در حین مرحله هنجارسازی میباشد و مرحله اجرا نیازمند تمرکز بر "اولویت ها" ، "ارتباطات" و "زیر ساخت" است.
موضوع مهم دیگر در توسعه کارگروهی ترکیب تیم است. اکلند اظهار می دارد که هیچ شخصی مجموعه انحصاری از ویژگیهای خوب را ندارد زیرا اغلب آنها با هم متناقص اند. (شنونده خوب ارتباط دهنده روان). با این وجود یک تیم به عنوان یک کل می تواند شامل بسیاری از مشخصه های مطلوب بشود. طبق نظر بلبین ، موفق ترین تیم ها یک توزیعی از هشت نقش مشخص تیم دارند. (هماهنگ کننده یا رئیس؛ شکل دهنده؛ کارخانه؛ ناظر- بازرس؛ مجری یا کارگر کارخانه؛ مأمور تحقیق منابع؛ ناظر تیم؛ خاتمه دهنده). سایر نویسندگان (بارگر و کیربی ، 1995 ؛ االکند ، 1993 ؛ شارپ ، 2000) شدیداً استفاده از شناسگر، نوع مایرز ، بریگز (MBTI) را مورد حمایت قرار می دهند. بر مبنای روانشناسی ژانگیان افراد می توانند با هم براساس تشابهات در اولویت طبیعی شان دسته بندی و گروه بندی گردند و افراد گرایش به توسعه عادتهای رفتاری خاص و سبک هایی در ارتباط با اولویتشان دارند. مشخصه های MBTI یک فرد در چهار بعد: درون گرایی- برون گرایی (I/E) ، حسی- شمی (S/I) ، فکری- احساسی (T/F) و قضاوتی- ادراکی (J/P). این با شانزده نوع شخصیتی ممکن مطابقت دارد. درک اولویت های شخصی ، و این که چگونه بر روشی که اعضای تیم ترجیح می دهند تا عمل کنند ، اثر می گذارد. در درک و سر و کار داشتن با سایر اعضای گروه کمک می کند. در حالیکه اغلب تأکید زیاد بر سطوح صلاحیت فردی است و توجه ناکافی به شایستگی تیم از قلم می افتد. به عنوان مثال مارجرسیون (2001) از "مدل صلاحیتهای تیمی" که بر جسته می نماید نه عامل کلیدی عملکرد در ارتباط با فرآیند کاری که برای اطمینان از عملکرد بالا ضرورت دارد را مورد حمایت قرار می دهد.
(1) آگاهی- جمع آوری و گزارش اطلاعات
(2) نوآوری- ایجاد و آزمایش ایده های جدید
(3) ترفیع- شناسایی و ارائه فرصتها
(4) توسعه- ارزیابی و آزمایش نگرش های جدید
(5) سازماندهی- مرتب کردن چگونگی چیزهایی که کار خواهند کرد.
(6) تولید- ایجاد و تحویل خروجی ها
(7) بازرسی- کنترل و پیگیری سیستم های کاری
(8) نگهداری- تقویت و حفظ استانداردها و فرآیند ها
(9) ارتباط - متناسب و یکی شدن با دیگران
ایجاد یک سازمان تیم گرا
در بخش قبلی مقاله توسعه تیم و برخی تئوریها و ابزارهایی برای تلاش برای این توسعه مورد بحث قرار گرفت. با وجود این ، همانطور که برخی محققان حمایت می کنند (استات و والکر، 1995؛ اسکلتث، 1996؛ آدایر ، 1986)، کار گروهی یک ساختار چند بعدی است که بیش از یک بعد دارد و تمامی آن ابعاد باید در نظر گرفته شوند. این ابعاد در ارتباط هستند با :
بعد سازمانی
بعد تیمی
بعد فردی
این ضروری است تا شناخته شود که شرایط در یک بعد به طور خیلی مهم تحت تأثیر قرار می دهد شرایط در سایر ابعاد و همچنین برای توسعه مؤثر تیم هر بعد نیاز دارد تا توسعه داده شود. یک تیم نوعاً یک بخشی از سازمان است، و با بعد سازمانی در مبحث ما مشترک است اثری که سازمان بر توسعه و عملکرد تیم (ها) دارد.
بیر بیان می کند که سازمان ها "ابتکارات اجتماعی طراحی شده برای دستیابی اهداف اقتصادی یا اهداف دیگر همزمان با برآوردن نیازهای اعضا" هستند. اثر بخشی طراحی سازمانی باید به وسیله تناسب یا شایستگی "ساختارها و فرآیندهای اجتماعی با وجود افراد مستخدم و وجود محیط به کار گرفته شده" مورد قضاوت قرار بگیرد و باید با چهار جزء سازمانی ذیل متناسب باشد :
(1) افراد : توانایی ها، نیازها ، ارزشها ، و انتظارات کارکنان.
(2) فرایند : رفتارها، طرز نگرش ها ، وتعاملاتی که در سطوح فردی، گروهی و داخل گروه در داخل سازمان رخ می دهد.
(3) ساختارها : سیستم ها و مکانیسم های رسمی سازمان که برای مجرای رفتار به سمت اهداف سازمانی و برآوردن نیازهای اعضا طراحی می شود (نمونه هایی از این موارد شامل شرح شغل، سیستم ارزیابی شغل، ساختارسازمانی ، سیاست ها، سیستم های گزینش، سیستم های کنترل و سیستم های پاداش می باشد).
(4) محیط : شرایط بیرونی که سازمان باید با آن سر و کار داشته باشد شامل بازار، مشتریان ، تکنولوژی ، سهامداران، قوانین دولتی، و ارزشها و فرهنگ اجتماعی که شرکت فعالیت می کند.
بیر بیان می کند که این چهار جزء فرهنگ سازمانی را تعیین می کنند. یک فرهنگ سازمانی به عنوان یک ویژگی محیط روز به روز درک می شود. هنگامی که دیده می شود و احساس می شود توسط کسانی که در آنجا کار می کنند. تحقیق نشان داده است که یک ارتباط بین فرهنگ سازمانی و عملکرد سازمان وجود دارد. به عنوان مثال، چاوک و آرمسترانگ (2000)اثر فرهنگ سازمانی بر عملکرد شرکت ها را مورد بررسی قرار داد و دریافتند که در اکثر موارد پاسخ دهندگانی که فرهنگ های منحصر به فردی در سازمانشان شناسایی کردند اعتقاد داشتند که آن فرهنگ ها اثر مثبت بر عملکرد شرکت شان دارد. والاس ات ال (1999) ادعا می نماید که تمامی سازمانها بیش از یک فرهنگ دارند : فرهنگ رسمی (بیانات ایده آل در مورد اینکه اعتقادات و رفتار باید چگونه باشد) و فرهنگ غیررسمی (رفتارها و اعتقادات واقعی) و اینکه مشخصه یا فرهنگ غیررسمی کلیدی برای درک سازمانها است.
بیر (1980) و صدری ولیز (2001) بر اثری که محیط خارجی بر فرهنگ سازمانی دارد تأکید کردند. محیط خارجی یک سازمان را به صورت مستقیم (قانونگذاری، قوانین دولتی) و به صورت غیرمستقیم (انتظارت و ارزشهای کارمندان) تحت تأثیر قرار می دهد. بالاتر از آن ، پویائیهای بازار سرعت تغییر در سازمان ها را تحمیل می کند، و شدت نیاز برای تغییر فرهنگ سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد: سازمنها در محیط های متلاطم پرسرعت نوعاً ساختارهای آزادتر دارند، در حالیکه سازمانها در محیط متلاطم آهسته ساختارهای دیوان سالارتر دارند. بیر (1980) نتیجه گرفت که "سازمانهای موفق می توانند از سازمانهای ناموفق تفکیک شوند به وسیله تناسب شکل ساختاری و فرآیند مدیریت شان با محیط شان. صدری و لیز (2001) گزارش می کنند که سازمانهایی که قادر هستند فرهنگ مثبت را حفظ کنند احتمالاً از بسیاری مزایا لذت می برند مانند محیط کار که لذت بخش تر است، افزایش سطوح کارگروهی ، تسهیم اطلاعات، آزادی برای ایده های جدید، فعالیت های یادگیری، و همچنین فرهنگ کمک می نماید تا کارمندان عالی را جذب کند و نگه دارد. بارگر و کیربی (1995) خلاصه می کنند ضروریات فرهنگ سازمانی برای موفقیت در یک محیط جدید مانند :
هوشیاری (آگاهی)
دانش و تجربه
ابتکار و خلاقیت
جرأت و میل به پذیرش مخاطرات
توانایی انعطاف پذیر بودن ، تلاش برای چیزهای جدید و روش های جدید زندگی
میل به شیوه رهبری جدید، اعتماد افراد
به طور مشابه ، بعد فردی اهمیت یکسانی در توسعه فرهنگ کار گروهی ایفا می نماید. بسیاری از نویسندگان (بیبرمن و وایتی ، 1997؛ کینگ و نیکل 1999؛ بوتس 1999) تغییرات معنوی در محیط کاری و برای حمایت توسعه معنوی اعضای سازمانی مستلزم می دانند. کینگ و نیکل (1999) بیان می کنند که افراد بیش از هرگونه تجربه فقدان معنی در زندگیشان و یک حس پریشانی معنوی هستند، بنابراین ، بسیاری از مردم مافوق یک سفر معنوی شروع کردند و ، چون کار یک بخش مرکزی وجود ماست، بسیاری از ادیسه معنوی در داخل مفهوم محیط کار رخ می دهند.